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【零售】家乐福回家了,奥乐齐却在跃跃欲试

来源:国泰君安 2015-11-27 09:50:00打印

6月23日晚,苏宁易购发布公告,宣布斥资48亿元人民币收购家乐福中国80%股权。


这家全球第二大零售集团,在其进入中国后的第二十四年黯然离场。


48亿现金的“卖身价”所折合的估值,只相当于其经营性现金流的0.2倍,这个价格不但远远低于永辉等明星企业,甚至低于同行业上市公司的平均水平。


事实上,在经历了2000年前后的辉煌期之后,无论是被电商高度教育的快消品市场,还是新世代消费人群的购物习惯,家乐福早就疲态尽显,无处招架。


不过有人辞官归故里, 有人星夜赶科场。


就在梅雨季到来前,德国零售巨头奥乐齐悄然现身上海。


这是一家欧洲最大的廉价连锁超 市,历史可以追溯至1948年的二战之后,由阿尔布莱希特两兄弟创办。


目前这个曾将沃尔玛逼出德国的国民品牌,66%的营收已经来自遍及欧洲、北美和澳洲的超过5000家海外门店。


“便宜”对于一个以日用品为主的连锁超 市来说拥有充满诱惑力。不管是家乐福、沃尔玛还是已经铩羽而归的Tesco,“低价”都曾在他们的广告画册中出现过相当长的一段时间。


奥乐齐从2017年通过天猫试水中国市场,到2019年下场在这个红海中搏杀,众人的无穷好奇开始被挑起:


中国的日用品消费已是一个被电商教育的完全竞争市场,德国人到底要在这里卖什么?


国泰君安零售团队说,奥乐齐的答案你一定想不到。



01 

“穷人店”的“无穷”逆袭



由于价格低廉,奥乐齐被广泛认为是“穷人店”。其主要目标客户是中低收入者、无固定收入居民、大学生、外籍工人等收入不高且对价格极度敏感的群体。


依托优质产品和低廉价格两种看似冲突的特点,奥乐齐建立了强大的品牌效果,吸引了更高的消费群体。此外,奥乐齐紧跟消费潮流,提供新兴健康产品供消费者选择。


Hartman的调研结果显示,奥乐齐在美国的消费群体结构呈现出与沃尔玛高度相似的群像,使得这家“穷人店”成为越来越多中产阶级购物的主要选择。



奥乐齐与沃尔玛比较分析


数据来源:国泰君安证券研究



以沃尔玛和家乐福为代表的大型超 市提供几万种SKU,而奥乐齐提供的SKU平均为1100-1400种,并严格控制商品品种数量,但商品门类非常齐全,完全能够满足消费者对生活必需品的需求。


在商品选择上,奥乐齐恪守三条准则:


1) 较高的销售量

只有销售量超过一定标准时,才能在奥乐齐中出售,销量不佳的产品会被撤下。


2) 平衡的商品贡献率

商品贡献率 (周转率×毛利率) 是奥乐齐选择商品的重要参考之一,只有销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当才能使业绩最大化。


3) 有保证的质量

奥乐齐大量产品都出自名牌生产厂家,使用奥乐齐的自有品牌 (National Brand Equivalent,NBE),且采取不需任何理由退货的做法,让顾客对产品质量放心。每种商品只提供品质最好、性价比最高的品牌,此时消费者的选择主要基于产品而非品牌。


从奥乐齐的角度来看,有限的SKU大幅降低运营成本:


  1. 降低了物流成本与货架规模;

  2. 减少纷繁复杂的品牌选择程序可获得比沃尔玛高出30倍的购买力;

  3. 单项商品销量大,奥乐齐可利用大量采购来降低采购成本。



02

奥乐齐做对了什么?



竞争优势:自有品牌


通过建立自有品牌,奥利奇获得了其独特的竞争优势。根据统计,国际上零售企业,自有品牌商品占比一般为20%左右。而根据奥乐齐北方集团2015年持续发展报告,其自有品牌占比高达93%,远远高于其他零售企业。


由于自有品牌产品可以省去中间的流通环节,降低成本的同时,零售企业可以严格保证质量。而且自有品牌产品定价低但利润并不低,相反,通过“自持品牌+大单销售”的方式,可以为企业带来更多的经济利润。


在降低成本的同时,自有品牌也是主动提升产品品质的绝佳机会。奥乐齐联合供应商共同开发自有品牌,能够更多地参与到产品的设计制造当中,便于公司建立完整的质量控制流程。


对于水果生鲜等高质量要求产品,自有品牌产品新鲜度与质量更能得到保证,这一优势尤其明显。


奥乐齐严格的质量监管流程

数据来源:奥乐齐北方集团2015年持续发展报告



采购与供应链:极致管理


由于货品种类少,单一种类货品的销售量比普通超 市大很多,供货商无法抗拒奥乐齐为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应,这让奥乐齐与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势。


奥乐齐有四种采购途径保证价格与质量双重要求:

  1. 全球采购,从最具竞争力的地区或原产地国进货;

  2. 由进口商或国外制造商提供质量保证;

  3. 控制稳定的中小企业货源;

  4. 自产自销部分商品。


在中国,奥乐齐的运营团队提前一年便在全国范围内寻找合适的农产品供应商,保证在首店开业时可以拥有完善的本地供应链。


这也成为奥乐齐成功的核心因素之一:零售与供应链之间的战略协同。


奥乐齐能够更有效地平衡需求和供应,消除了对供应链中不确定性的昂贵缓冲的需求,与供应商建立紧密的合作能够最大限度减少供应链成本,从而为消费者提供真正低廉的价格。


奥乐齐和供应商都意识到一个关键战略共识,即需要向消费者提供某种形式的“刺激”,以创造消费者的兴趣并吸引消费者进店消费。


成本控制:一切从简


奥乐齐平均单店只需要10-20个员工,每个员工都身兼数职且效率极高,理货、收银、清洁样样通。人员从简形成了奥乐齐高人效的优势,可比零售商公司人效约为144百万/人/年,而奥乐齐可以达到286万元/人/年。


充分挖掘员工潜能的同时提供达到同行的120%-150%的薪水,尽管如此,奥乐齐的人工成本比沃尔玛还低,这不得不说是一个奇迹。


奥乐齐人效远远领先其他零售商

(单位:百万元/人/年)

数据来源:公司报告、国泰君安证券研究 

注:统计口径为2015年数据,Aldi取北方集团数据


对于处处精打细算的奥乐齐而言,除了员工从简,还从简朴的装 修、独特的定价模式及削减广告费用等经营秘籍有效地节约开支、降低成本。可以说奥乐齐将成本领先战略发挥至极致:


1) 选址边缘地区,装 修朴素

公司选址一般位于居民区附近、大学校区临近或城区边缘,租金便宜却客流充足。


2) 布局简单

商品装在纸箱里后码放在货架板上,早期为节约办公设备投资与维修费用甚至不配备POS机,后来经过测算工作效率,才增加了POS系统。


3) 尾数归整的定价策略

奥乐齐经过测试后,发现找零钱的时间会影响销售,故采取了尾数归整的定价方式,既提高了员工的工作效率,又吸引了更多的顾客。


4) 去除不必要的服务,最大程度减少销售费用:

①顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋;

②使用购物车要付押金;

③削减广告费用(广告投入仅占年营业额的3%)



03

奥乐齐首店长啥样?



奥乐齐于2017年试水中国市场,但一直将营业范围维持在线上。2019年6月7日,奥乐齐首次在中国开设2家实体门店,分别位于上海静安体育中心和古美生活广场。


奥乐齐中国维持了它的传统,门店面积在1000平米以下,SKU约1300个,但足以涵盖15种商品类别,品类齐全。


通过调研走访发现,奥乐齐进口商品和定制商品品类及价格优势明显,但生鲜商品品类及价格优势相对较弱。


国泰君安零售团队通过奥乐齐、大润发、永辉超 市、盒马鲜生四家超 市的线上商城,全面对比了他们在售商品的品类和价格信息,结果表明:


1、 生鲜品类:奥乐齐生鲜品类相对较少,永辉生鲜价格优势最为明显。奥乐齐的生鲜商品SKU为116个,而其他超 市的生鲜SKU均在300个以上,生鲜品类相对较少;而且由于奥乐齐仅售卖包装菜,其生鲜产品的价格优势并不明显,相比之下永辉的生鲜产品价格在所有超 市中优势明显。


2、 进口商品:盒马和奥乐齐的品类和价格优势最为明显。在食品用品的比较中,盒马和奥乐齐的进口商品明显更加丰富,而且价格更具优势,尤其是奥乐齐的进口酒类商品,是门店的特色商品SKU达140个,且不论是进口啤酒、起泡酒或葡萄酒,价格优势都非常明显。而在非进口食品用品的对比中,大润发价格优势比较明显。


3、 定制商品:奥乐奇的定制商品占比显著高于其他超 市,部分品类价格优势明显。定制商品是奥乐齐的最大特色,奥乐齐全球定制商品占比高达90%,从现场调研中发现奥乐齐中国门店的定制商品占比也明显超过50%,显著高于其他超 市企业。


奥乐齐的定制商品分为两种类型:一种是绝对低价商品:比如其自有品牌的花生油、葵花籽油,价格明显低于其他品牌;另一种是高性价比商品:比如休闲零食、洗头膏、沐浴露、鱼子酱精华面霜、咖啡机等,尽管售价并不便宜,但是品质出众、创意新颖,和知名品牌相比价格仅为其一半或更低。


首次进入中国的奥乐齐已经能够做到绝大多数商品包括生鲜都是定制商品,并且在线下开店的同时可以提供三公里到家服务(由蜂鸟配送),表明公司前期已经在供应链开发、市场调研等方面做了充足的准备。


奥乐齐的定位介于民生超 市和精品超 市之间,以定制商品和进口商品为主的商品结构是否适合中国国情、能否取得中国消费者的喜爱仍然有待考证。



04

奥乐齐入华背后的变与不变



奥乐齐成功的关键在于回归零售本质,并不执着于丰富的品牌陈列、个性化定制或差异化服务等经营策略,而是以零售最原始的魅力吸引消费者:即提供高质低价的产品,并围绕这一经营理念颠覆原有供应链、实施成本领先战略,建立高竞争壁垒后实现全球扩张。


供应链优化是提升利润率和周转率的关键所在。与奥乐齐1000左右的SKU 相比,我国零售业高SKU 是常态,由于中国人的购物习惯是喜欢琳琅满目的商品,因此不可能将SKU 数量压缩到几百种,但是长期来看将SKU 降至1万种以下将是大势所趋。


2016年起,永辉明显加快了供应链优化的脚步:食品集中化采购占比提升0.8pct,淘汰近2万个SKU ,淘汰15%供应商,服装淘汰近 25%供应商。公司上市时SKU 数量多达20多万,目前已压缩至3万左右;同时,加快发展自有品牌和品质定制,收购达曼40%股权、认购星源农牧20%股份皆是为了进一步提高自有品牌占比,终极目标是希望自有品牌占比能够达到40%-50%。


继奥乐齐后,美国最大连锁会员制仓储量贩店Costco(开客市)也终于不再跳票,宣布将于八月下旬正式开业。


然而彼处,德国超 市之王麦德龙开始出售中国业务,家乐福也拱手引入了中国投资者,沃尔玛、卜蜂莲花也逐渐显露颓势。


外资零售巨头换场,超 市竞争加剧的背景下,业态创新成了各家不断探索的突破点。


奥乐齐在中国,究竟会是匆匆过客,还是后发制人?国泰君安零售团队将持续关注。


以上内容节选自国泰君安证券已经发布的证券研究报告《从ALDI成功之路看永辉超 市的战略选择》和公开内容,具体分析内容(包括风险提示等)请详见完整版报告。若因对报告的摘编产生歧义,应以完整版报告内容为准。


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实习生 周晓雯 对此文亦有贡献。


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